Hướng dẫn xây dựng KPI cho doanh nghiệp hiệu quả và dễ áp dụng

Trong quá trình quản trị nhân sự, rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu xây dựng KPI với mong muốn đánh giá hiệu quả công việc minh bạch hơn, tính thưởng rõ ràng hơn và kiểm soát năng suất lao động tốt hơn.

Tuy nhiên, trên thực tế, không ít doanh nghiệp xây KPI theo cách khá cảm tính: lấy mẫu có sẵn trên mạng, tham khảo bảng KPI của doanh nghiệp khác, hoặc tự liệt kê một loạt chỉ tiêu rồi giao cho nhân sự thực hiện. Kết quả là KPI có nhưng khó áp dụng, khó chấm điểm, khó tính tiền và dễ phát sinh tranh cãi giữa doanh nghiệp với người lao động.

Một bộ KPI tốt không chỉ là một bảng Excel có chỉ tiêu và điểm số. KPI cần được xây dựng dựa trên mục tiêu kinh doanh, chức năng nhiệm vụ, bản mô tả công việc, quy trình vận hành, dữ liệu thực tế và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Nói cách khác, KPI không chỉ là công cụ chấm điểm nhân sự, mà là công cụ quản trị giúp doanh nghiệp biến mục tiêu kinh doanh thành mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, từng vị trí và từng cá nhân.

KPI là gì?

KPI là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Hiểu đơn giản, KPI trả lời cho câu hỏi:

Vị trí này được trả lương để tạo ra kết quả gì, và kết quả đó được đo bằng cách nào?

Ví dụ:

• Với nhân viên kinh doanh, KPI có thể là doanh số, số khách hàng mới, tỷ lệ chốt đơn, tỷ lệ thu hồi công nợ.
• Với kế toán, KPI có thể là tỷ lệ hồ sơ thanh toán đúng hạn, số lỗi chứng từ, thời hạn nộp báo cáo, mức độ kiểm soát chi phí.
• Với nhân sự, KPI có thể là tỷ lệ tuyển dụng đúng hạn, tỷ lệ hoàn thiện hồ sơ lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ tuân thủ quy trình nhân sự.
• Với giám đốc hoặc trưởng bộ phận, KPI có thể là doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, tiến độ dự án, chất lượng vận hành và năng lực quản trị đội nhóm.

Một bộ KPI tốt không phải là bộ KPI có thật nhiều chỉ tiêu, mà là bộ KPI đo đúng bản chất công việc và gắn được với mục tiêu của doanh nghiệp.

Vì sao doanh nghiệp cần xây dựng KPI?

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, việc đánh giá nhân sự đôi khi có thể dựa trên quan sát trực tiếp của chủ doanh nghiệp hoặc quản lý. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phát triển, số lượng nhân sự tăng lên, có nhiều phòng ban, nhiều cấp quản lý và nhiều vị trí công việc khác nhau, việc đánh giá bằng cảm tính sẽ không còn phù hợp.

Nếu không có hệ thống KPI rõ ràng, doanh nghiệp dễ gặp các vấn đề sau:

• Không đo được hiệu quả thực tế của từng vị trí;
• Không có căn cứ rõ ràng để tính thưởng, tăng lương, điều chuyển hoặc xem xét trách nhiệm;
• Nhân sự không hiểu rõ mình cần đạt mục tiêu gì;
• Quản lý đánh giá theo cảm tính, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ;
• Doanh nghiệp khó kiểm soát chi phí lương, thưởng và hiệu suất vận hành;
• Kết quả kinh doanh của công ty không được phân bổ thành mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận.

Vì vậy, xây dựng KPI không chỉ phục vụ việc đánh giá nhân sự, mà còn giúp doanh nghiệp quản trị mục tiêu, quản trị chi phí, quản trị hiệu suất và quản trị trách nhiệm trong toàn bộ hệ thống.

Căn cứ để xây dựng KPI cho doanh nghiệp

Để KPI có thể áp dụng được trong thực tế, doanh nghiệp không nên xây dựng KPI dựa trên cảm tính hoặc sao chép mẫu có sẵn. KPI cần được thiết kế dựa trên các căn cứ cụ thể.

Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Đây là căn cứ quan trọng nhất khi xây KPI. Mỗi giai đoạn, doanh nghiệp sẽ có những mục tiêu khác nhau, ví dụ:

• Tăng doanh thu;
• Tăng lợi nhuận;
• Kiểm soát chi phí;
• Cải thiện dòng tiền;
• Mở rộng khách hàng;
• Tăng năng suất lao động;
• Giảm lỗi vận hành;
• Hoàn thiện hồ sơ nội bộ;
• Đẩy nhanh tiến độ dự án;
• Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

KPI của từng phòng ban và từng vị trí cần bám sát các mục tiêu này. Ví dụ, nếu doanh nghiệp đang ưu tiên kiểm soát dòng tiền nhưng KPI của bộ phận kinh doanh chỉ đo doanh số mà không đo công nợ, thì hệ thống KPI chưa phản ánh đúng nhu cầu quản trị.

Căn cứ vào cơ cấu tổ chức và chức năng của từng phòng ban

Doanh nghiệp cần xác định rõ trong bộ máy có những phòng ban nào, mỗi phòng ban chịu trách nhiệm chính về việc gì, phòng ban nào tạo doanh thu, phòng ban nào kiểm soát chi phí, phòng ban nào hỗ trợ vận hành và phòng ban nào chịu trách nhiệm về hồ sơ, tài chính, nhân sự, tuân thủ.

Nếu chức năng phòng ban chưa rõ, KPI rất dễ bị chồng chéo. Một chỉ tiêu có thể bị giao cho nhiều bộ phận cùng chịu trách nhiệm, hoặc ngược lại, có việc quan trọng nhưng không ai được giao KPI cụ thể.

Căn cứ vào bản mô tả công việc của từng vị trí

Bản mô tả công việc là căn cứ trực tiếp để xây KPI cho từng chức danh.

Từ bản mô tả công việc, doanh nghiệp có thể xác định:

• Vị trí này làm những đầu việc gì;
• Đầu việc nào là nhiệm vụ chính;
• Đầu việc nào là nhiệm vụ hỗ trợ;
• Kết quả đầu ra của từng nhiệm vụ là gì;
• Công việc nào có thể đo bằng số liệu;
• Công việc nào cần đo bằng chất lượng, tiến độ hoặc mức độ tuân thủ.

Ví dụ, nếu bản mô tả công việc của nhân sự có nhiệm vụ tuyển dụng, quản lý hồ sơ lao động, theo dõi hợp đồng lao động, chấm công và tính lương, thì KPI có thể được xây theo các chỉ tiêu như tỷ lệ tuyển dụng đúng hạn, tỷ lệ hồ sơ nhân sự đầy đủ, tỷ lệ hợp đồng lao động được ký đúng thời hạn, tỷ lệ bảng công, bảng lương hoàn thành đúng hạn.

Căn cứ vào quy trình vận hành thực tế

KPI cần bám sát cách doanh nghiệp đang vận hành, không nên chỉ thiết kế trên lý thuyết.

Doanh nghiệp cần rà soát các quy trình như:

• Quy trình bán hàng;
• Quy trình sản xuất;
• Quy trình thi công;
• Quy trình nghiệm thu;
• Quy trình thanh toán;
• Quy trình thu hồi công nợ;
• Quy trình tuyển dụng;
• Quy trình chấm công, tính lương;
• Quy trình xử lý hồ sơ, chứng từ;
• Quy trình chăm sóc khách hàng.

Khi bám vào quy trình vận hành, KPI sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện rõ điểm nghẽn: chậm ở khâu nào, lỗi phát sinh ở đâu, ai chịu trách nhiệm và chỉ tiêu nào cần cải thiện.

Căn cứ vào dữ liệu thực tế và khả năng đo lường

Một KPI tốt phải có khả năng đo lường.

Trước khi đưa một chỉ tiêu vào bảng KPI, doanh nghiệp cần kiểm tra xem có dữ liệu để chấm điểm hay không. Các dữ liệu có thể dùng làm căn cứ gồm:

• Doanh thu;
• Lợi nhuận;
• Chi phí;
• Công nợ;
• Số lượng khách hàng;
• Tỷ lệ chốt đơn;
• Tiến độ công việc;
• Biên bản nghiệm thu;
• Báo cáo sản lượng;
• Bảng chấm công;
• Hồ sơ thanh toán;
• Báo cáo lỗi;
• Phản hồi của khách hàng;
• Báo cáo nội bộ của từng bộ phận.

Nếu một chỉ tiêu nghe có vẻ hay nhưng không có dữ liệu đo lường, không có người ghi nhận và không có minh chứng kiểm tra, thì rất khó áp dụng trong thực tế.

Căn cứ vào quỹ lương, quỹ thưởng và khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi KPI được sử dụng để tính thưởng hoặc tính thu nhập biến động, doanh nghiệp cần căn cứ vào khả năng tài chính thực tế. Doanh nghiệp cần xác định:

• Tổng quỹ lương hiện tại;
• Quỹ thưởng KPI dự kiến;
• Mức thu nhập mục tiêu của từng vị trí;
• Phần lương cố định;
• Phần phụ cấp, hỗ trợ;
• Phần thưởng KPI;
• Nguồn hình thành quỹ KPI;
• Điều kiện để được chi trả KPI.

Việc xác định trước quỹ KPI giúp doanh nghiệp tránh tình trạng xây chỉ tiêu xong nhưng không có ngân sách chi trả, hoặc chi trả tùy ý mà không có căn cứ rõ ràng.

Căn cứ vào đặc thù ngành nghề và mô hình hoạt động

Mỗi ngành nghề có cách vận hành khác nhau, nên KPI cũng cần được thiết kế khác nhau.

Ví dụ:

• Doanh nghiệp xây dựng cần chú trọng tiến độ, nghiệm thu, chất lượng thi công, an toàn lao động, dòng tiền và công nợ;
• Doanh nghiệp thương mại cần chú trọng doanh số, biên lợi nhuận, tồn kho, khách hàng mới, tỷ lệ chốt đơn và thu hồi công nợ;
• Doanh nghiệp sản xuất cần chú trọng sản lượng, năng suất, tỷ lệ lỗi, định mức vật tư, tiến độ giao hàng và an toàn;
• Doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng chất lượng dịch vụ, thời gian xử lý, mức độ hài lòng của khách hàng và tỷ lệ khách hàng quay lại;
• Phòng khám, spa, khách sạn hoặc đơn vị dịch vụ khách hàng cần chú trọng trải nghiệm khách hàng, doanh thu dịch vụ, tỷ lệ đặt lịch, tỷ lệ tái sử dụng dịch vụ và chất lượng phục vụ.

Vì vậy, không nên dùng một mẫu KPI chung cho mọi doanh nghiệp. KPI cần được điều chỉnh theo ngành nghề, quy mô và đặc thù vận hành.

Căn cứ vào hồ sơ nội bộ và chính sách nhân sự hiện có

KPI có liên quan trực tiếp đến đánh giá công việc, tiền lương, thưởng và quản trị nhân sự. Vì vậy, khi xây KPI, doanh nghiệp nên rà soát đồng thời các hồ sơ nội bộ như:

• Hợp đồng lao động;
• Phụ lục hợp đồng lao động;
• Thang lương, bảng lương;
• Quy chế tiền lương, thưởng;
• Nội quy lao động;
• Quy chế đánh giá hiệu quả công việc;
• Quy chế phối hợp giữa các phòng ban;
• Quy trình giao việc, nghiệm thu, báo cáo;
• Quyết định bổ nhiệm, phân công nhiệm vụ;
• Bản mô tả công việc của từng vị trí.

Nếu bảng KPI, quy chế tiền lương và hợp đồng lao động không thống nhất với nhau, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn khi áp dụng, giải trình hoặc xử lý tranh chấp phát sinh.

Các phương án xây dựng KPI doanh nghiệp có thể áp dụng

Không có một phương pháp xây KPI duy nhất phù hợp với tất cả doanh nghiệp. Tùy theo quy mô, mức độ hoàn thiện hệ thống quản trị, đặc thù ngành nghề và mục tiêu vận hành, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp dưới đây.

Xây KPI dựa trên chức năng, nhiệm vụ và bản mô tả công việc

Đây là phương pháp phổ biến và dễ áp dụng nhất, đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc doanh nghiệp đang bắt đầu chuẩn hóa hệ thống nhân sự.

Theo phương pháp này, KPI được xây dựng dựa trên chức năng của từng phòng ban, nhiệm vụ chính của từng vị trí, bản mô tả công việc, kết quả đầu ra mà vị trí đó phải tạo ra và mức độ ảnh hưởng của công việc đến hoạt động chung của doanh nghiệp.

Ưu điểm của phương pháp này là sát với công việc thực tế, dễ triển khai và dễ giải thích cho người lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào bản mô tả công việc mà không gắn với mục tiêu kinh doanh, KPI có thể bị thiên về đo “đầu việc” thay vì đo “kết quả”.

Xây KPI theo mục tiêu của doanh nghiệp và phòng ban

Phương pháp này bắt đầu từ mục tiêu chung của doanh nghiệp, sau đó phân bổ xuống từng phòng ban, từng vị trí.

Ví dụ, nếu mục tiêu của doanh nghiệp trong năm là tăng doanh thu, kiểm soát chi phí và cải thiện dòng tiền, thì KPI của từng bộ phận cần phản ánh các mục tiêu này:

• Phòng kinh doanh: doanh số, khách hàng mới, tỷ lệ chốt đơn, tỷ lệ thu hồi công nợ;
• Phòng kế toán: kiểm soát chi phí, báo cáo dòng tiền, hồ sơ thanh toán đúng hạn;
• Phòng nhân sự: kiểm soát quỹ lương, ổn định nhân sự, hoàn thiện hồ sơ lao động;
• Ban giám đốc: doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, hiệu quả vận hành, năng suất đội ngũ.

Ưu điểm của phương pháp này là KPI bám sát định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để áp dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần có mục tiêu kinh doanh tương đối rõ ràng và có khả năng đo lường bằng số liệu.

Xây KPI theo phương pháp BSC

BSC là phương pháp xây dựng hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá theo nhiều góc nhìn quản trị khác nhau, thay vì chỉ tập trung vào doanh thu hoặc lợi nhuận.

Thông thường, BSC được chia thành 04 nhóm:

Ví dụ, với vị trí giám đốc, KPI có thể được thiết kế theo BSC như sau:

Ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện hơn, tránh tình trạng chỉ nhìn vào kết quả tài chính mà bỏ qua khách hàng, quy trình và năng lực đội ngũ. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp đã có cơ cấu phòng ban tương đối rõ và muốn xây KPI theo hướng quản trị bài bản.

Xây KPI theo chuỗi giá trị hoặc quy trình vận hành

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, thương mại, logistics, phòng khám, khách sạn hoặc doanh nghiệp dịch vụ có quy trình vận hành rõ ràng, KPI có thể được xây theo từng bước trong chuỗi hoạt động.

Ví dụ, với doanh nghiệp xây dựng, KPI có thể bám theo các giai đoạn:

• Tìm kiếm khách hàng hoặc dự án;
• Báo giá, đàm phán, ký hợp đồng;
• Chuẩn bị vật tư, nhân công, hồ sơ thi công;
• Triển khai thi công;
• Nghiệm thu;
• Thanh toán;
• Thu hồi công nợ;
• Bảo hành, chăm sóc khách hàng sau dự án.

Tương ứng với từng giai đoạn, doanh nghiệp xác định phòng ban hoặc vị trí chịu trách nhiệm, sau đó xây KPI theo tiến độ, chất lượng, chi phí, doanh thu, công nợ và mức độ tuân thủ.

Ưu điểm của phương pháp này là KPI bám sát dòng vận hành thực tế, giúp doanh nghiệp kiểm soát được điểm nghẽn trong quy trình. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần mô tả được quy trình nội bộ trước khi xây KPI.

Xây KPI theo vị trí trọng yếu

Trong trường hợp doanh nghiệp chưa thể xây KPI cho toàn bộ nhân sự ngay từ đầu, có thể ưu tiên xây KPI cho các vị trí trọng yếu trước.

Các vị trí nên ưu tiên gồm:

• Giám đốc/Tổng giám đốc;
• Trưởng phòng kinh doanh;
• Nhân viên kinh doanh;
• Kế toán trưởng/kế toán tổng hợp;
• Nhân sự/C&B;
• Chỉ huy trưởng công trình;
• Quản lý dự án;
• Trưởng bộ phận vận hành;
• Các vị trí trực tiếp tạo doanh thu hoặc kiểm soát chi phí.

Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp muốn triển khai từng bước, tránh làm quá rộng nhưng không áp dụng được. Sau khi vận hành ổn định ở các vị trí trọng yếu, doanh nghiệp có thể mở rộng KPI sang các vị trí còn lại.

Xây KPI gắn với quỹ lương, quỹ thưởng và thu nhập mục tiêu

Đây là phương pháp phù hợp khi doanh nghiệp muốn KPI không chỉ để đánh giá mà còn để tính tiền cụ thể.

Theo phương pháp này, doanh nghiệp cần xác định trước:

• Tổng thu nhập mục tiêu của từng vị trí;
• Phần lương cố định;
• Phần phụ cấp, hỗ trợ;
• Phần thưởng KPI;
• Điều kiện để được hưởng KPI;
• Công thức quy đổi điểm KPI thành tiền;
• Nguồn hình thành quỹ KPI.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp xác định thu nhập mục tiêu của vị trí giám đốc là 25.000.000 đồng/tháng, trong đó lương cố định là 9.000.000 đồng, phần còn lại có thể được cơ cấu thành phụ cấp, hỗ trợ và KPI theo mức độ hoàn thành công việc.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ gắn KPI với thu nhập thực tế, tạo động lực rõ ràng cho người lao động. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thiết kế cẩn trọng để đảm bảo tính hợp lý giữa lương, thưởng, phụ cấp, hồ sơ lao động, bảng lương và quy chế tiền lương.

Kết hợp nhiều phương pháp để xây KPI phù hợp với thực tế

Trên thực tế, doanh nghiệp không nhất thiết chỉ chọn một phương pháp. Cách hiệu quả hơn là kết hợp nhiều phương pháp.

Ví dụ:

• Dùng BSC để xác định mục tiêu tổng thể;
• Dùng chức năng nhiệm vụ và bản mô tả công việc để xây KPI cho từng vị trí;
• Dùng quy trình vận hành để kiểm tra KPI có bám sát thực tế không;
• Dùng quỹ lương, quỹ thưởng để thiết kế công thức tính tiền KPI;
• Dùng giai đoạn thử nghiệm để điều chỉnh chỉ tiêu, trọng số và cách chấm điểm.

Như vậy, KPI vừa bám sát mục tiêu kinh doanh, vừa phù hợp với công việc thực tế, vừa có khả năng quy đổi thành tiền và áp dụng được trong quản trị nhân sự hằng tháng.

Những lỗi thường gặp khi xây dựng KPI

Sao chép KPI từ doanh nghiệp khác

Mỗi doanh nghiệp có mô hình vận hành, quy mô nhân sự, hệ thống lương thưởng và mục tiêu kinh doanh khác nhau. Việc sao chép KPI từ doanh nghiệp khác thường dẫn đến tình trạng chỉ tiêu không phù hợp, khó đo lường hoặc không áp dụng được vào thực tế.

Đưa quá nhiều chỉ tiêu vào một vị trí

Một số doanh nghiệp xây KPI cho mỗi vị trí từ 15 đến 30 chỉ tiêu. Điều này khiến nhân sự không biết đâu là mục tiêu trọng tâm, còn quản lý thì khó theo dõi và tổng hợp kết quả.

Thông thường, mỗi vị trí nên có khoảng 4 đến 8 chỉ tiêu chính, chia theo nhóm: kết quả công việc, tiến độ, chất lượng, tuân thủ và phối hợp.

Chỉ tập trung vào doanh số

Doanh số là chỉ tiêu quan trọng, nhưng không phải vị trí nào cũng đo bằng doanh số. Với các vị trí hỗ trợ như kế toán, hành chính, nhân sự, pháp chế, kỹ thuật, vận hành, nếu chỉ cố gắng quy đổi mọi thứ thành doanh số thì KPI sẽ thiếu chính xác.

Không có công thức tính tiền thưởng

Nhiều doanh nghiệp có bảng KPI nhưng không trả lời được câu hỏi quan trọng: đạt bao nhiêu điểm thì được bao nhiêu tiền?

Nếu KPI không gắn với quỹ thưởng, mức thưởng hoặc cơ chế chi trả cụ thể thì rất khó tạo động lực cho người lao động và cũng khó giải trình nội bộ.

Không có hồ sơ, biểu mẫu và quy chế đi kèm

KPI không nên chỉ tồn tại dưới dạng một file Excel. Để áp dụng được trong quản trị nhân sự, doanh nghiệp nên có quy chế KPI, bảng KPI theo từng vị trí, phiếu giao KPI, phiếu tự đánh giá, phiếu chấm KPI, bảng tổng hợp kết quả KPI, bảng tính tiền KPI và quyết định ban hành áp dụng.

Quy trình xây dựng KPI cho doanh nghiệp

Bước 1: Xác định mục tiêu chung của doanh nghiệp

Trước khi xây KPI cho từng nhân sự, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu tổng thể trong từng giai đoạn.

Ví dụ:

• Tăng doanh thu;
• Tăng lợi nhuận;
• Kiểm soát chi phí;
• Cải thiện dòng tiền;
• Nâng cao chất lượng dịch vụ;
• Hoàn thiện hồ sơ nội bộ;
• Tăng năng suất lao động;
• Giảm lỗi vận hành;
• Đẩy nhanh tiến độ dự án.

KPI của từng phòng ban phải xuất phát từ các mục tiêu chung này.

Bước 2: Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

Mỗi phòng ban cần được xác định rõ vai trò trong bộ máy doanh nghiệp.

Ví dụ:

• Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tạo doanh thu và phát triển khách hàng;
• Phòng kế toán chịu trách nhiệm kiểm soát tài chính, chứng từ, dòng tiền và nghĩa vụ thuế;
• Phòng nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng, hồ sơ lao động, chính sách lương thưởng và tuân thủ lao động;
• Phòng kỹ thuật/công trường chịu trách nhiệm tiến độ, chất lượng, an toàn và nghiệm thu;
• Ban giám đốc chịu trách nhiệm kết quả kinh doanh, vận hành, nhân sự, tài chính và định hướng phát triển.

Khi chức năng nhiệm vụ chưa rõ, KPI rất dễ bị chồng chéo hoặc đẩy trách nhiệm từ bộ phận này sang bộ phận khác.

Bước 3: Xác định KPI cho từng vị trí

Sau khi đã có chức năng nhiệm vụ của phòng ban, doanh nghiệp tiếp tục xây KPI cho từng vị trí.

Một KPI tốt nên đáp ứng các tiêu chí sau:

• Có thể đo lường được;
• Có số liệu hoặc minh chứng;
• Gắn với nhiệm vụ thực tế;
• Có thời hạn đánh giá;
• Có trọng số rõ ràng;
• Có người chịu trách nhiệm;
• Có công thức quy đổi điểm hoặc tiền thưởng.

Ví dụ đối với vị trí giám đốc, KPI có thể bao gồm:

Bước 4: Xác định trọng số cho từng chỉ tiêu

Không phải chỉ tiêu nào cũng quan trọng như nhau. Doanh nghiệp cần phân bổ trọng số theo mức độ ảnh hưởng của từng chỉ tiêu đến mục tiêu chung.

Ví dụ:

• Chỉ tiêu doanh thu có thể chiếm 25%;
• Chỉ tiêu lợi nhuận chiếm 20%;
• Chỉ tiêu công nợ chiếm 15%;
• Chỉ tiêu chất lượng chiếm 15%;
• Chỉ tiêu tuân thủ quy trình chiếm 10%;
• Chỉ tiêu phối hợp nội bộ chiếm 15%.

Trọng số giúp doanh nghiệp tránh tình trạng một nhân sự làm tốt việc phụ nhưng không hoàn thành việc chính vẫn được đánh giá cao.

Bước 5: Thiết kế thang điểm đánh giá

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang điểm 100 hoặc thang điểm 5. Trong thực tế, thang điểm 100 thường dễ quy đổi sang tiền thưởng hơn.

Ví dụ:

Doanh nghiệp cần quy định rõ cách chấm điểm để hạn chế tranh cãi khi đánh giá.

Bước 6: Xác định quỹ KPI và công thức tính tiền

Đây là phần rất quan trọng. KPI chỉ thực sự có ý nghĩa khi gắn được với thu nhập.

Doanh nghiệp có thể xác định quỹ KPI theo một trong các cách sau:

Cách 1: Quỹ KPI cố định theo từng vị trí

Ví dụ: Giám đốc có quỹ KPI tối đa 16.000.000 đồng/tháng. Nếu đạt 85 điểm KPI thì tiền KPI được tính:

Tiền KPI = 16.000.000 đồng x 85% = 13.600.000 đồng.

Cách 2: Quỹ KPI theo tỷ lệ doanh thu hoặc lợi nhuận

Ví dụ: Doanh nghiệp trích một tỷ lệ nhất định từ lợi nhuận sau khi đạt ngưỡng tối thiểu để lập quỹ thưởng KPI cho bộ phận kinh doanh hoặc ban điều hành.

Cách 3: Quỹ KPI theo ngân sách lương

Ví dụ: Doanh nghiệp xác định tổng thu nhập mục tiêu của một vị trí là 25.000.000 đồng/tháng, trong đó lương cố định là 9.000.000 đồng, phần còn lại là phụ cấp, hỗ trợ và KPI.

Cách 4: Quỹ KPI theo từng dự án hoặc công trình

Đối với doanh nghiệp xây dựng, tư vấn thiết kế, thi công hoặc dịch vụ dự án, KPI có thể gắn với tiến độ, nghiệm thu, chất lượng, dòng tiền và hiệu quả từng dự án.

Dù áp dụng cách nào, doanh nghiệp cũng cần có quy chế rõ ràng để giải thích vì sao có mức thưởng đó, điều kiện được hưởng là gì và trường hợp nào bị giảm trừ.

Bước 7: Ban hành quy chế KPI

Một bộ KPI muốn áp dụng ổn định cần được ban hành bằng văn bản nội bộ.

Quy chế KPI nên có các nội dung chính sau:

• Phạm vi áp dụng;
• Đối tượng áp dụng;
• Nguyên tắc đánh giá;
• Chu kỳ đánh giá;
• Thang điểm và phương pháp chấm điểm;
• Công thức tính tiền KPI;
• Điều kiện được hưởng KPI;
• Trường hợp không được hưởng hoặc bị giảm KPI;
• Quy trình giao KPI, tự đánh giá, chấm điểm, phê duyệt và chi trả;
• Trách nhiệm của người lao động, quản lý trực tiếp, phòng nhân sự, kế toán và ban giám đốc;
• Cơ chế điều chỉnh KPI khi có thay đổi về mô hình, doanh thu, công việc hoặc mục tiêu kinh doanh.

Bước 8: Thử nghiệm và điều chỉnh

Doanh nghiệp không nên kỳ vọng bộ KPI đầu tiên sẽ hoàn hảo ngay. Thông thường, KPI nên được chạy thử trong 01 đến 03 tháng để kiểm tra:

• Chỉ tiêu có đo được không;
• Số liệu có sẵn không;
• Trọng số đã hợp lý chưa;
• Nhân sự có hiểu cách tính không;
• Quỹ thưởng có phù hợp với khả năng tài chính không;
• Có phát sinh tranh cãi khi chấm điểm không.

Sau giai đoạn thử nghiệm, doanh nghiệp nên điều chỉnh để bộ KPI sát hơn với thực tế vận hành.

Một bộ KPI hoàn chỉnh cần những tài liệu gì?

Khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp, không nên chỉ lập một bảng chỉ tiêu. Một bộ hồ sơ KPI đầy đủ nên bao gồm:

Lưu ý khi gắn KPI với tiền lương, thưởng và phụ cấp

Khi xây KPI, doanh nghiệp cần phân biệt rõ:

• Lương cố định;
• Phụ cấp;
• Hỗ trợ;
• Thưởng KPI;
• Thưởng doanh số;
• Thưởng hiệu quả công việc;
• Khoán chi;
• Các khoản chi phúc lợi khác.

Việc phân loại đúng giúp doanh nghiệp quản trị chi phí tốt hơn, đồng thời hạn chế rủi ro khi giải trình với người lao động, cơ quan lao động, bảo hiểm, thuế hoặc kiểm toán nội bộ.

Đặc biệt, nếu KPI được chi trả thường xuyên, có tính ổn định và gắn trực tiếp với thu nhập hàng tháng, doanh nghiệp cần rà soát kỹ cách thể hiện trong hợp đồng lao động, quy chế tiền lương, bảng lương và hồ sơ chi trả để đảm bảo thống nhất.

KPI càng gắn chặt với tiền, doanh nghiệp càng cần quy định rõ công thức, điều kiện hưởng, trường hợp giảm trừ, thời điểm chi trả và thẩm quyền phê duyệt.

Những câu hỏi thường gặp khi xây dựng KPI

Doanh nghiệp nhỏ có cần xây KPI không?

Có. Doanh nghiệp nhỏ vẫn nên xây KPI, nhưng không cần xây quá phức tạp. Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp có thể xây KPI cho các vị trí trọng yếu trước như giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, nhân viên kinh doanh, kế toán, nhân sự hoặc các vị trí trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu, chi phí và vận hành.

Với doanh nghiệp nhỏ, KPI nên đơn giản, dễ đo, dễ chấm và gắn trực tiếp với công việc thực tế. Không nên đưa quá nhiều chỉ tiêu hoặc áp dụng hệ thống đánh giá quá nặng về biểu mẫu.

Nên xây KPI theo JD hay theo BSC?

Doanh nghiệp có thể kết hợp cả hai. Xây KPI theo JD giúp chỉ tiêu bám sát chức năng, nhiệm vụ và công việc thực tế của từng vị trí. Đây là cách dễ áp dụng, đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Xây KPI theo BSC giúp doanh nghiệp nhìn rộng hơn ở các nhóm mục tiêu như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp đã có cơ cấu tổ chức tương đối rõ và muốn xây hệ thống KPI theo hướng quản trị bài bản.

Cách phù hợp nhất là dùng BSC để xác định mục tiêu tổng thể, sau đó dùng JD để cụ thể hóa KPI cho từng phòng ban và từng vị trí.

Một vị trí nên có bao nhiêu chỉ tiêu KPI?

Thông thường, mỗi vị trí nên có khoảng 4 đến 8 chỉ tiêu KPI chính. Nếu có quá ít chỉ tiêu, KPI có thể không phản ánh đầy đủ hiệu quả công việc. Nếu có quá nhiều chỉ tiêu, người lao động sẽ khó tập trung vào mục tiêu trọng tâm và việc chấm điểm cũng trở nên phức tạp.

Doanh nghiệp nên ưu tiên các chỉ tiêu có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc, tiến độ, chất lượng, chi phí, doanh thu, tuân thủ hoặc phối hợp nội bộ.

KPI có bắt buộc phải gắn với tiền thưởng không?

Không bắt buộc. KPI có thể được dùng để đánh giá hiệu quả công việc, làm căn cứ quản trị, phân loại mức độ hoàn thành công việc, xem xét đào tạo, điều chuyển, bổ nhiệm hoặc tăng lương.

Tuy nhiên, trong thực tế, nếu doanh nghiệp muốn KPI tạo động lực rõ ràng cho người lao động thì nên gắn KPI với một phần thu nhập biến động, ví dụ thưởng KPI, thưởng hiệu quả công việc hoặc thưởng theo dự án.

Khi KPI gắn với tiền, doanh nghiệp cần quy định rõ công thức tính, quỹ thưởng, điều kiện hưởng, trường hợp giảm trừ và thời điểm chi trả.

Quỹ KPI nên lấy từ đâu?

Quỹ KPI có thể được xác định theo nhiều cách, tùy vào mô hình tài chính của doanh nghiệp. Một số cách phổ biến gồm:

• Quỹ KPI cố định theo từng vị trí;
• Quỹ KPI theo tỷ lệ doanh thu;
• Quỹ KPI theo tỷ lệ lợi nhuận;
• Quỹ KPI theo ngân sách lương;
• Quỹ KPI theo từng dự án, công trình hoặc hợp đồng;
• Quỹ KPI theo mức thu nhập mục tiêu của từng chức danh.

Điểm quan trọng là doanh nghiệp cần xác định trước nguồn hình thành quỹ KPI để tránh tình trạng xây KPI xong nhưng không có ngân sách chi trả hoặc chi trả không thống nhất giữa các kỳ.

Có nên áp dụng cùng một mẫu KPI cho toàn bộ công ty không?

Không nên. Mỗi phòng ban và mỗi vị trí có chức năng khác nhau, nên KPI cũng phải khác nhau. Ví dụ, KPI của kinh doanh thường gắn với doanh số, khách hàng, tỷ lệ chốt đơn và công nợ. KPI của kế toán lại gắn với chứng từ, báo cáo, dòng tiền, thuế và kiểm soát chi phí. KPI của nhân sự gắn với tuyển dụng, hồ sơ lao động, chấm công, tính lương và tuân thủ nội bộ.

Doanh nghiệp có thể thống nhất chung về nguyên tắc đánh giá, thang điểm, chu kỳ chấm KPI và quy trình phê duyệt, nhưng chỉ tiêu cụ thể phải được thiết kế riêng cho từng nhóm vị trí.

Khi nào nên điều chỉnh KPI?

KPI nên được điều chỉnh khi có thay đổi về mục tiêu kinh doanh, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quy trình vận hành, nhân sự phụ trách, phạm vi công việc hoặc điều kiện thực hiện công việc.

Ngoài ra, sau khi áp dụng thử trong 01 đến 03 tháng, doanh nghiệp cũng nên rà soát lại để xem chỉ tiêu có đo được không, trọng số đã hợp lý chưa, dữ liệu chấm điểm có đầy đủ không và công thức tính tiền có phù hợp với khả năng tài chính không.

Việc điều chỉnh KPI nên được thực hiện bằng văn bản, email, phụ lục, quyết định hoặc phiếu giao KPI điều chỉnh để tránh tranh cãi khi đánh giá.

Có cần ban hành quy chế KPI không?

Nên có. Nếu KPI chỉ tồn tại dưới dạng bảng Excel hoặc trao đổi miệng, doanh nghiệp rất dễ gặp khó khăn khi chấm điểm, tính thưởng hoặc giải thích với người lao động.

Quy chế KPI giúp doanh nghiệp quy định rõ phạm vi áp dụng, đối tượng áp dụng, nguyên tắc đánh giá, chu kỳ đánh giá, thang điểm, công thức tính tiền, điều kiện hưởng KPI, trường hợp giảm trừ, quy trình giao KPI, tự đánh giá, chấm điểm, phê duyệt và chi trả.

KPI có cần đưa vào hợp đồng lao động không?

Không nhất thiết phải đưa toàn bộ bảng KPI vào hợp đồng lao động. Tuy nhiên, nếu KPI có liên quan trực tiếp đến thu nhập, thưởng hoặc cơ chế đánh giá công việc, doanh nghiệp nên thể hiện rõ nguyên tắc trong hợp đồng lao động, phụ lục hợp đồng, quy chế tiền lương hoặc quy chế KPI.

Cách làm phù hợp là hợp đồng lao động ghi nhận nguyên tắc chung, còn chỉ tiêu chi tiết, công thức chấm điểm và biểu mẫu đánh giá được quy định tại quy chế KPI hoặc phụ lục KPI ban hành nội bộ.

KPI có áp dụng cho cộng tác viên, nhân sự khoán việc hoặc tổ đội không?

Có thể áp dụng, nhưng cần tách biệt với KPI của người lao động theo hợp đồng lao động.

Đối với cộng tác viên, cá nhân nhận khoán, tổ đội hoặc nhà cung cấp dịch vụ, doanh nghiệp nên thiết kế chỉ tiêu theo kết quả công việc, sản phẩm bàn giao, tiến độ, chất lượng, nghiệm thu và điều kiện thanh toán. Không nên áp dụng cơ chế quản lý giống như nhân viên nội bộ nếu bản chất quan hệ là hợp đồng dịch vụ, hợp đồng cộng tác viên hoặc hợp đồng giao khoán.

Những lưu ý quan trọng khi xây dựng và áp dụng KPI

Không xây KPI khi chưa rõ mục tiêu doanh nghiệp

KPI phải bắt đầu từ mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp chưa rõ mình đang ưu tiên điều gì, việc xây KPI rất dễ bị lan man, hình thức hoặc không phục vụ đúng nhu cầu quản trị.

Trước khi xây KPI, doanh nghiệp nên xác định rõ trong giai đoạn hiện tại mình đang cần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, kiểm soát chi phí, cải thiện dòng tiền, nâng cao chất lượng, giảm lỗi vận hành hay ổn định nhân sự.

Không biến KPI thành công cụ gây áp lực một chiều

KPI không nên chỉ được dùng để phạt, cắt thưởng hoặc tạo áp lực cho người lao động. Nếu thiết kế không hợp lý, KPI có thể khiến nhân sự chỉ chạy theo điểm số mà bỏ qua chất lượng công việc, tinh thần phối hợp hoặc lợi ích dài hạn của doanh nghiệp.

KPI nên được nhìn nhận là công cụ giao mục tiêu, theo dõi hiệu quả, phản hồi kết quả và cải thiện năng suất làm việc.

Chỉ tiêu KPI phải có dữ liệu và minh chứng

Một chỉ tiêu KPI dù nghe hợp lý nhưng không có dữ liệu đo lường thì rất khó áp dụng. Doanh nghiệp nên xác định trước mỗi chỉ tiêu sẽ được đo bằng nguồn dữ liệu nào, ai ghi nhận, ai kiểm tra và minh chứng gồm những gì.

Ví dụ, KPI về doanh số có thể căn cứ vào báo cáo bán hàng, hợp đồng, hóa đơn hoặc số tiền thực thu. KPI về tiến độ có thể căn cứ vào kế hoạch công việc, biên bản nghiệm thu hoặc báo cáo dự án. KPI về hồ sơ nhân sự có thể căn cứ vào danh mục hồ sơ, hợp đồng lao động, phụ lục hợp đồng và bảng theo dõi nhân sự.

Trọng số KPI phải phản ánh đúng việc chính và việc phụ

Khi xây KPI, doanh nghiệp cần phân biệt rõ nhiệm vụ chính và nhiệm vụ hỗ trợ. Nhiệm vụ có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh hoặc vận hành nên có trọng số cao hơn.

Không nên để các chỉ tiêu phụ chiếm trọng số quá lớn, vì có thể dẫn đến tình trạng người lao động hoàn thành việc phụ nhưng không đạt việc chính vẫn có điểm KPI cao.

Công thức tính tiền KPI cần rõ ràng

Nếu KPI được dùng để tính tiền thưởng, doanh nghiệp cần quy định rõ:

• Quỹ KPI tối đa là bao nhiêu;
• Điều kiện được hưởng KPI là gì;
• Đạt bao nhiêu điểm thì được hưởng bao nhiêu tiền;
• Có mức điểm tối thiểu để được nhận KPI không;
• Trường hợp nào bị giảm trừ hoặc không được hưởng KPI;
• Ai có thẩm quyền phê duyệt kết quả KPI;
• KPI được chi trả vào thời điểm nào.

Công thức càng rõ ràng thì càng hạn chế tranh cãi khi chi trả.

Không nên thay đổi KPI tùy tiện trong kỳ đánh giá

KPI đã giao cho người lao động nên được giữ ổn định trong kỳ đánh giá. Nếu có thay đổi do mục tiêu kinh doanh, phạm vi công việc hoặc điều kiện thực hiện thay đổi, doanh nghiệp nên thông báo rõ và có văn bản điều chỉnh.

Việc thay đổi KPI tùy tiện, đặc biệt là thay đổi sau khi đã có kết quả thực hiện, rất dễ gây cảm giác thiếu minh bạch và phát sinh tranh chấp nội bộ.

KPI cần thống nhất với quy chế tiền lương và hồ sơ lao động

Nếu KPI gắn với thu nhập, doanh nghiệp cần kiểm tra sự thống nhất giữa bảng KPI, quy chế KPI, quy chế tiền lương, thang lương bảng lương, hợp đồng lao động, phụ lục hợp đồng và bảng lương hằng tháng.

Trường hợp mỗi hồ sơ quy định một kiểu, doanh nghiệp sẽ khó giải trình khi có tranh chấp với người lao động hoặc khi cơ quan quản lý kiểm tra hồ sơ lao động, tiền lương, bảo hiểm, thuế.

Nên chạy thử KPI trước khi áp dụng chính thức

Doanh nghiệp nên chạy thử KPI trong 01 đến 03 tháng trước khi áp dụng chính thức để kiểm tra tính phù hợp.

Trong giai đoạn chạy thử, doanh nghiệp cần đánh giá:

• Chỉ tiêu có đo được không;
• Dữ liệu có đầy đủ không;
• Người lao động có hiểu cách tính không;
• Quản lý có chấm điểm được không;
• Trọng số có hợp lý không;
• Quỹ thưởng có phù hợp không;
• Có phát sinh tranh cãi khi đánh giá không.

Sau giai đoạn thử nghiệm, doanh nghiệp có thể điều chỉnh lại chỉ tiêu, trọng số, thang điểm, công thức tính tiền và quy trình chấm điểm.

KPI cần có người chịu trách nhiệm quản lý

Một hệ thống KPI muốn vận hành được cần có người chịu trách nhiệm theo dõi. Thông thường, quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm giao việc và chấm điểm ban đầu; phòng nhân sự hoặc bộ phận hành chính nhân sự chịu trách nhiệm tổng hợp, kiểm tra biểu mẫu; kế toán kiểm tra dữ liệu liên quan đến lương thưởng; ban giám đốc hoặc người có thẩm quyền phê duyệt kết quả cuối cùng.

Nếu không phân công rõ trách nhiệm, KPI rất dễ bị bỏ quên hoặc chấm điểm không thống nhất giữa các bộ phận.

KPI cần được truyền thông rõ trước khi áp dụng

Trước khi áp dụng KPI, doanh nghiệp nên giải thích rõ cho người lao động về mục tiêu của hệ thống KPI, chỉ tiêu được giao, cách chấm điểm, công thức tính tiền, thời điểm đánh giá và quyền phản hồi kết quả.

Khi người lao động hiểu rõ KPI, việc áp dụng sẽ thuận lợi hơn. Ngược lại, nếu KPI được ban hành đột ngột, không giải thích, không có biểu mẫu và không có quy chế rõ ràng, người lao động dễ cảm thấy KPI chỉ là công cụ để kiểm soát hoặc cắt giảm thu nhập.

Xây dựng KPI không phải là việc “nghĩ ra vài chỉ tiêu để chấm điểm nhân viên”. KPI là một hệ thống quản trị cần được thiết kế dựa trên mục tiêu kinh doanh, chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức, khả năng tài chính và đặc thù vận hành của từng doanh nghiệp.

Một bộ KPI tốt cần trả lời được 05 câu hỏi:

1. Vị trí này chịu trách nhiệm tạo ra kết quả gì?
2. Kết quả đó được đo bằng chỉ tiêu nào?
3. Ai chấm, chấm khi nào và dựa trên minh chứng nào?
4. Điểm KPI được quy đổi thành tiền như thế nào?
5. Quy chế nào điều chỉnh việc giao, chấm, điều chỉnh và chi trả KPI?

Khi được xây dựng đúng, KPI không chỉ giúp doanh nghiệp đánh giá nhân sự công bằng hơn, mà còn giúp kiểm soát chi phí, tăng hiệu suất, minh bạch thu nhập và tạo động lực làm việc rõ ràng cho đội ngũ.

Mọi thông tin vui lòng liên hệ:

 Email: info@justepslegal.com

 Website: https://justepslegal.com/

 Page: Justeps

 Hotline (Zalo): 096 172 2607

 Văn phòng: Tầng 12, Tòa Licogi 13, số 164 đường Khuất Duy Tiến, phường Thanh Xuân, Hà Nội, Việt Nam